海伦司真是一家低调的公司。
作为全国最大的线下连锁酒馆，几乎没怎么出现在公众的眼前。上周，海伦司在香港港交所上市，才算在平静的水面上激起了一点点水花。
根据财报，2020年，海伦司的酒馆有351家，营收高达8.18亿元，利润为7007万元。
而且，这还真是一家不差钱的公司。
海伦司发展十多年，几乎没引入过外部投资，唯一的一次，是上市前完成了一笔3300万美元的融资，由黑蚁资本领投，投资银行中金公司跟投。而且，此轮融资是其在非公开市场的第一次也是最后一次融资。
上海茂名北路二楼的Helen’s小酒馆，地段不错，但位置极差，没有门面，周边也几乎没有人气商业。然而晚上11：00，居然还有顾客在排队，人气很旺。坐下来，服务员真诚，啤酒的价格极为便宜，周围都是围着方桌坐的年轻人，气氛很好。
据报道，这是黑蚁资本管理合伙人何愚第一次走进海伦司小酒馆时印象，于是他暗下决心一定要去拜访这家公司。几经联系，终于见上了创始人徐炳忠。然而一见面，徐炳忠就说：“你是我见的第一个投资人，交个朋友，但在上市之前我们不需要融资”。
当然，徐炳忠有这种底气。
海伦斯的存在，不仅打破了酒馆盈利的困境，也打破了酒馆难以规模化的魔咒。
酒馆行业一般都是高度分散化的，据报道，中国大概有30000多家酒馆，其中95%以上是独立小酒馆。而海伦司的酒馆有351家，几乎都是直营。而且，海伦司本身盈利就不错，公司也一直呈现高速增长趋势，所以公司拥有很好的现金流。
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酒香不怕巷子深
徐炳忠是军人出身，做过特种侦察兵，退伍后当过保安。后来去了老挝开了一个小酒馆，赚了第一桶金。2009年回国，在北京开始了创业之旅。
徐炳忠回来后也是计划开小酒馆。他先是到北大清华附近的五道口找地方，但那里可是寸土寸金的地方，合适的地方至少100万，这对当时的他来说简直是天文数字。
后来他发现了一个稍微偏僻角落里的一个铺面，房租只要20万，但是往前面走不到500米，租金就要200多万。一开始，徐炳忠也有点忐忑不安，但还是想放手一搏，于是一咬牙把店铺租了下来。
虽说酒香不怕巷子深，但创业哪有那么容易呢。徐炳忠一开始就主打性价比，其他酒吧里青岛小瓶是20元，而他青岛大瓶才10元。同时，因为去小酒吧的基本都是老外，于是他就找老外去发广告。广告语很专业，一桶一桶的鸡尾酒叫bucket，而他是前一天和老外聊天才学到的。
四五个月之后，慢慢地口碑传开了，生意也逐渐好转起来了，一天能卖个四五千块钱，也有了一批稳定的顾客。
不久，正好赶上万圣节，他就搞了一个免费感恩活动，贴出海报——全免费，你别喝死就行（当时主要是国外留学生，在西方的语境下，这是一种幽默）。不仅店里面有扎啤机，还在外面实实在在地摆了两排扎啤。
那天，屋里、屋外全是人，后来的只好站到马路上去了。从此，在留学生圈里，几乎没有不知道helens（海伦司）。
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海伦司的杀手锏
去过海伦司的人，无不感慨它的氛围和环境。而徐炳忠认为，这样的门店氛围和客群，是用户“养成”的。
创业之初，海伦司主要做海外留学生的市场，门店没有主题，没有飞镖、桌球这些活动，也没有流行的驻场歌手，顾客进店就是安静地坐坐，跟朋友聊聊天，氛围比较自在。门店的服务也是有限度的，不去打扰顾客，服务的本质是形成好的社交空间。
后来慢慢地中国顾客也被吸引进来，海伦司的门店就像一个个线下的社区，而海伦司也像一个年轻人的线下社交品牌，被誉为年轻人的“夜间星巴克”。
年轻人的经济能力有限，所以极致的性价比是海伦司的杀手锏，绝大部分啤酒售价都在10块钱以内。根据其天猫旗舰店的售价来看，自有产品中，270毫升的果啤为5.5元/瓶，420毫升的纯麦精酿单价还不到5元。所售的外部产品，科罗娜为9.9元/瓶，百威为9.8元/瓶，售价均在10元/瓶以内。
据弗若斯特沙利文数据，同行业对该款百威啤酒的平均售价为15至30元/瓶，海伦司对百威啤酒的售价比同行的平均售价低了35%至67%。
而且，随着海伦司的生意越来越好，但是，徐炳忠并没有坐地起价，而是有了规模效应后，成本也随之下降，他就与顾客分享成本下降的红利，不断降低价格。
徐炳忠在接受采访时举了一个例子，公司每年卖出去的啤酒至少是一万吨，按照500ml一瓶的话，就是2000万瓶。保持原来价格不变的话，假设成本降低了2元，每年就是4000万元的净利，如果在原来价格基础上再涨价0.5元，利润就是5000万，这是一个相当可观的数目。
但是徐炳忠却拒绝了这种诱惑，他认为做服务业的核心竞争力，就是这种滴水穿石的坚持——日久见人心，保持真诚，永远不算计顾客。
海伦司的产品以自有产品为主、占比近70%。包括扎啤、精酿啤酒、果啤和奶啤。
2018-2020 年，海伦司自有酒饮销售收益占总酒饮收益的比例分别为68.4%、64.2%、69.8%，毛利率分別为71.4%、75.3%、78.4%，极大提升了公司整体利润。
在徐炳忠看来，对于消费、零售行业来说，实现自有品牌战略的成功是极有价值，零售行业的知名企业，比如7-11、COSTCO，无一不是实现了自有品牌战略的成功。
而选择自有品牌，将渠道、中间商的利润回馈给消费者，让海伦司赢得了大量的忠实用户。
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“永远不要算计顾客”
徐炳忠引以为豪的一件事是，海伦司擅长选“最差”的位置，能把生意做爆。
这是怎么做到的呢？徐炳忠认为，善待顾客，常怀感恩之心，把一个本来是不可能的事情，变成了现实。
而他经常挂在嘴上的一句话是：永远不要算计顾客！这也是他的一个信念。
如前文所提，创业之初，他在第一家门店举办了一次万圣节感恩活动，带来了意想不到的效果。这个时候，其他的酒馆也开始争相模仿，但徐炳忠发现，其他酒馆搞的免费活动，并没有多少效果，这也引发了他的思考。
想了很久，他得出的结论是：可能别人仅仅是把免费活动当作一个营销手段，而他却是出于真诚的感谢。
如果你的初心把免费当作一个营销手段，顾客会觉得这是个套路，就比如什么充值、什么冲刺营销等，有算计顾客的“嫌疑”。
也就是在那个时候，徐炳忠总结出他做海伦司必须坚持一点——日久见人心，保持真诚，永远不要算计顾客！
这个信念也一直体现在日常点点滴滴的经营细节中。
比如，一定保证是真酒，一定要从原厂或者一级代理商进货。
又比如，每逢重大节假日，生意很好，很多地方都在涨价，而他们却是实实在在地开展很多优惠活动，比如免费2小时、各类抽奖或优惠券，而且这些优惠券绝不附加任何条件。
有一次，武汉一家新店开业，天下着雨，还有顾客在排队。徐炳忠看到之后，内心感慨万分，他就想着，要将心比心，为这些顾客回馈点什么。于是，他就给运营总监打电话，说明天开始，排队等位的顾客，在排队时想喝什么就喝什么，免费喝。
门店运营伙伴一开始担心，就把外采的、成本较高的酒比如1664、科罗娜收起来了，徐炳忠火了，他说，如果你们家里来客人了，不把所有的好东西拿出来招待吗？平常自己舍不得吃的都会拿出来给客人，我从小家里就是这样。后来运营伙伴就把所有的品种都拿出来，让顾客自由挑选。
徐炳忠认为，自己没有什么秘诀，就是不要算计顾客，永远是感恩的心态。感恩，才不会丢掉初心，也是自我迭代的动力，是人的创造力的源点。
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没有KPI考核
海伦司不仅对顾客真诚，他们对待员工也是同样的态度。
在公司内部，他们坚持“自由、进步、群策、感恩”的核心价值观，关爱和尊重每一位同事。
徐炳忠当过保安，住过地下室，现如今也经常创业了十多年，这些经历让他明白，不管是个人还是公司发展，一切都要靠团队的奋斗。
他说，从那么多的苦难中走出来，现在能让更多顾客快乐，让几千甚至几万、十万伙伴在一个平等的公司氛围里得到尊重，实现自我价值，就是最大的幸福了。
曾经，徐炳忠招过一个3D建模的同事，这名员工到公司两个月后，连一个图形都拿不出来。按说，这样的人肯定是留不下来的，徐炳忠也猜到他应该不会做，虽然责备过，但是没有开除他，而是给他找了一个老师去教会他。
为什么没有开除他呢，徐炳忠想到他年纪比较大，在别处更难找到工作。正是这种同理心，让他留下了这名员工。如今，很多年过去了，他一直留在公司，不仅如此，现在他的老师，他老师的老师，都在海伦司，其他公司挖也挖不走。
海伦司没有KPI考核。徐炳忠认为，一个团队最重要是的团结和信任。
很多的管理制度，是假设人是会偷懒的，会消极怠工的。而它的对立面是人可以对自己负责，和对成果负责，是可以信任的。
其实，总有那么一大部分人，其实他们都是很负责的。因为某种程度上人是社会性的生物，它在本性是希望创造价值，希望被别人认可的，希望被信任。而且，当你首先付出了信任，那么大概率也能获得对方的信任。
2020年疫情时期，很多餐饮连锁行业都干不下去了，纷纷裁员减薪，但是，在这样艰难的年份，海伦司照样加了两次工资。徐炳忠认为，说到就要做到，可以不开店，但是要完成加薪的承诺，这远远比发展速度重要得多。
因为，这样形成信任，才有精神力量，才能激发团队的能量。当然，这样的信任也带来了很好的效果，2020年海伦司逆势增长，新开了100多家门店。
“大家相互间的这种信任，可以让管理变得更加容易，每个人形成自驱力，就像动车一样，有了车头，后面的车厢都可以推动列车前进。”徐炳忠坚信这一点。